czwartek, 02 listopad 2017 12:58

Jak zapanować nad rozrastającą się strukturą Twojej firmy?

Napisał
Jak zapanować nad rozrastającą się strukturą Twojej firmy? fot. sxc.hu

Niezależnie od sektora gospodarki szybki wzrost przedsiębiorstwa niesie ze sobą szereg problemów stanowiących nie lada wyzwanie dla osób nimi zarządzających.

Na podstawie historii fikcyjnej spółki Garax portal pwc Polska chce wspólnie zastanowić się nad wyzwaniami stojącymi przed szybko rozwijającymi się firmami w Polsce. Niniejszy materiał stanowi podsumowanie najczęściej spotykanych wyzwań wzrostu oraz sposobów w jaki przedsiębiorcy radzą sobie z nimi.

W 2000 r. trzech kolegów z czasów studenckich założyli spółkę Garax. Firma dostarcza do warsztatów samochodowych wszystko, czego potrzebują (z wyjątkiem części). Po kilkunastu latach ciężkiej pracy firma zaopatruje 25% polskich warsztatów mając tylko dwóch poważnych konkurentów. Oferta Garax’u koncentruje się na sprzedaży profesjonalnych narzędzi, specjalistycznych produktów czystości, odzieży ochronnej oraz świadczeniu usług doradczych w zakresie tworzenia, wyposażania i modernizacji warsztatów. Dzisiaj Garax zatrudnia około 200 pracowników, z czego 70 osób to handlowcy podzieleni na 12 regionów. Dodatkowo firma posiada centralę oraz 5 magazynów obsługujących terytorium kraju, osiągając przychody na poziomie 300 mln zł rocznie oraz zysk około 12 mln zł.

Szybko rosnące firmy, takie jak Garax, funkcjonują w strukturach organizacyjnych, które nie tylko nie wspierają ich rozwoju, ale również utrudniają codzienny przepływ informacji oraz zarządzanie poszczególnymi funkcjami. Jakie są najczęstsze przyczyny takiej sytuacji? – pyta na swoim portalu firma doradcza pwc Polska.

  1. Struktura organizacyjna nie była zmieniana od wielu lat – została zbudowana na podstawie historycznych uwarunkowań i tak funkcjonuje do dzisiaj, gdzie otoczenie spółki (klienci, dostawcy, partnerzy biznesowi) oraz skala jej działalności zmienili i mają inne potrzeby. 
  2. Na skutek szybkiego wzrostu firma zwiększa etatyzację w komórkach, rozbudowuje strukturę o nowe piony bez spojrzenia na cele i potrzeby całej organizacji.
  3. W wyniku połączenia dwóch lub więcej spółek firma działa pod osobnymi strukturami, nie wykorzystując potencjalnych efektów synergii.
  4. Silni liderzy w organizacji rozbudowują swoje komórki/piony koncentrując się na celach danego silosu, bez spojrzenia na całość organizacji i jej celów. Pion marketingu w spółce Garax wydzielił się jako ostatni, z działu sprzedaży, niepodzielnie kierowanego przez jednego z założycieli firmy. Niestety w czasie tworzenia nowego pionu niejasno podzielono odpowiedzialności pomiędzy marketingiem i sprzedażą, co utrudnia postawienie i rozliczanie efektów działań podejmowanych przez pracowników obu działów.
    Firmy, które dostrzegły jeden lub więcej z powyższych problemów decydowały się na zmianę modelu poprzez:
  • weryfikację podziału obowiązków pomiędzy poszczególne jednostki i dopasowanie do nich nowego systemu KPI (kluczowych czynników efektywności) pozwalającego na monitorowanie i rozliczanie efektów podejmowanych prac.
  • Identyfikację właścicieli kluczowych procesów, odpowiedzialnych za ich przebieg przez całą organizację (niezależnie od ilości zaangażowanych komórek organizacyjnych). W efekcie możliwa jest poprawa jakości i efektywności całego procesu oraz skupienie się na działaniach kluczowych z perspektywy całej firmy. Największe znaczenie ma to w przypadku procesów widocznych z perspektywy klienta.
  • Centralizację wybranych funkcji, które poprzez silną specjalizację są realizowane efektywniej np. centralizacja kontrolingu czy działu analiz. Często funkcje te w ograniczonym zakresie tworzone są w różnych obszarach firmy. Ich centralizacja pozwala na wykorzystanie efektu skali i stosowanie bardziej nowoczesnych narzędzi. W przypadku centralizacji wymienionych funkcji firma dodatkowo uzyskuje jedno wiarygodne źródło informacji.

Dopasowanie struktury organizacyjnej firmy do aktualnych i przyszłych potrzeb nie jest zadaniem łatwym. Wymaga od zarządzających firmą zdolności do kompromisu i gotowości do zmiany swojej dotychczasowej roli.
Czy struktura organizacyjna Twojej firmy jest dopasowana do aktualnych potrzeb i wyzwań? – pyta na zakończenie pwc Polska.

Zamów newsletter

7 dni gospodarka PAP

300x250nr14

VI edycja Konkursu

Laureaci 6 edycji

edipresse

pkp cargoo

tow

Na górę