Badanie przeprowadzone na zlecenie Heidrick & Struggles Polska wśród prezesów i dyrektorów największych spółek giełdowych w 14 krajach europejskich, w tym w Polsce (Board Monitor Europe 2024), wskazuje, że rola rad nadzorczych i zarządów w firmach rośnie.
Wciąż najwięcej czasu w programie posiedzeń tych gremiów zajmują tradycyjne obowiązki, tj. wyniki finansowe przeglądy strategii czy planowanie sukcesji. Łącznie kategorie te zajmują prawie 60 proc. czasu rad nadzorczych i zarządów. Na przestrzeni lat coraz więcej uwagi prezesi i dyrektorzy poświęcają tematom związanym z nowymi technologiami, cyberbezpieczeństwem, zagrożeniami geopolitycznymi oraz zrównoważonym rozwojem.
Zarządy są nadal ostrożne w kwestii zatrudniania ekspertów zewnętrznych
Szanse i zagrożenia związane z nowymi technologiami, w szczególności rozwój sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa oraz zrównoważonego rozwoju i zmienność geopolityczna – to te tematy zyskują na znaczeniu na agendzie zarządów oraz rad nadzorczych działających w Europie spółek giełdowych. Jak wskazuje Raport Board Monitor Europe 2024, rola tych organów w firmach rośnie. Podobnie jak zaangażowanie pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych. – To obecnie najważniejsze tematy na agendzie zarządów – kładziony jest największy nacisk na zwiększanie kompetencji w tych obszarach. Rośnie nacisk na zarządy spółek, aby adresować te konkretne obszary, zarówno poprzez zatrudnianie osób wewnątrz organizacji, jak i sięganie po ekspertów zewnętrznych – mówi agencji Newseria Biznes Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający Heidrick & Struggles Polska, firmy doradczej z obszaru rozwoju przywództwa oraz rekrutacji kadry zarządzającej.
Katalog zagrożeń dla stabilności biznesu w ciągu ostatnich lat poszerzył się o nowe ryzyka związane m.in. z wybuchem pandemii i zerwanymi łańcuchami dostaw, rozpoczęciem wojny za wschodnią granicą Unii Europejskiej, zmiennością geopolityczną i rosnącymi cyberzagrożeniami. Firmy najczęściej koncentrują się na tradycyjnych, wewnętrznych sposobach zarządzania niepewnością i ryzykiem. – Zarządy są nadal ostrożne w kwestii zatrudniania ekspertów zewnętrznych. Oczywiście nasi rozmówcy wykazali zainteresowanie, pojawieniem się określonych kompetencji, natomiast realia są takie, że nie idzie to na razie w parze z zatrudnieniem konkretnych osób – mówi Łukasz Kiniewicz.
Większa otwartość obserwowana jest wśród prezesów i dyrektorów dużych firm, a także w sektorze usług finansowych
Badanie wskazuje jednak, że gotowość zarządów i rad nadzorczych do korzystania ze specjalistycznej wiedzy zewnętrznych ekspertów rośnie. 33 proc. respondentów jest otwartych na wysłuchanie ich opinii, a kolejne 22 proc. widziałoby w zarządzie dodatkowych członków, posiadających wiedzę specjalistyczną w zakresie poszczególnych rodzajów ryzyka. Większa otwartość obserwowana jest wśród prezesów i dyrektorów dużych firm, a także w sektorze usług finansowych.
Badani w Europie wskazują, że najbardziej rośnie wpływ organów regulacyjnych na zarządy firm (52 proc.). Podobny odsetek uważa, że to wpływ prezesów i zespołów zarządzających, a po 43 proc. – konsumentów i kadry pracowniczej. Tylko 22 proc. dyrektorów zgłosiło wzrost wpływu głównych akcjonariuszy i analityków. Zdecydowana większość respondentów (73 proc.) wyraziła zadowolenie z odpowiedniej ich zdaniem liczby zachodzących zmian w obszarze wpływów.
Kadra pracownicza ma coraz większy wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji w spółce
Zwiększająca się presja społeczeństwa na kadrę zarządzającą w obszarze kompetencji i zaangażowania prowadzi do redefinicji ról i granic obowiązujących do tej pory. 71 proc. ankietowanych prezesów i dyrektorów europejskich firm wskazało na rosnące zaangażowanie operacyjne zarządów oraz rad nadzorczych. Najczęściej tłumaczą to tym, że członkowie zarządu chcą dowiedzieć się więcej o działalności operacyjnej, niż pozwala na to regularne raportowanie (51 proc.), oraz tym, że posiadają specjalistyczną wiedzę, której nie ma zespół wykonawczy (34 proc.).
– Obserwujemy, że kadra pracownicza ma coraz większy wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji w spółce. Zarządy poszukują większej interakcji bezpośrednio z pracownikami. Jest to realizowane na wiele sposobów, np. poprzez regularne spotkania pracowników bez udziału kadry zarządczej, przez udział w projektowaniu produktów czy definiowaniu strategii firmy. Widzimy, że są to zmiany, które będą następowały – mówi Kiniewicz.
– Tu wchodzą też kwestie dzielenia się z pracownikami informacjami na temat strategii, rozwoju spółki, wyników finansowych. Jest większe oczekiwanie ze strony rynku, aby informacje przekazywane przez zarządy były bardziej transparentne i regularne.