Neuroróżnorodność, neuroatypowość, neuroinkluzja, neurokultura – wszystkie te pojęcia coraz częściej pojawiają się w mediach, social mediach czy podczas rozmaitych konferencji poświęconych employer brandingowi i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie powinno to dziwić, ponieważ według Nancy Doyle, około 20% światowej populacji to osoby neuroatypowe.
Znaczy to, że co piąty z nas posiada nietypowy profil psychologiczny i najczęściej otrzymuje jedną z wymienionych diagnoz: spektrum autyzmu, ADHD, dysleksję czy zespół Tourette’a. W praktyce osoby neuroatypowe dysponują szczególnymi zdolnościami, które przekładają się na ich sposób pracy. O ile liczba pracodawców dostrzegających temat neuroróżnorodności zdaje się rosnąć, o tyle odsetek managerów i firm rozumiejących, co rzeczywiście oznacza to pojęcie, jest nadal znikomy. A efektywne zarządzanie (neuro)różnorodnym zespołem może w istotny sposób wzmocnić to, w jaki sposób funkcjonują nie tylko poszczególni pracownicy, ale też całe organizacje.
Neuroróżnorodność jest… różna
Pojęcie „neuroróżnorodność” zostało stworzone przez australijską socjolożkę Judy Singer, na oznaczenie faktu, że jako ludzie różnimy się nie tylko płcią, rasą czy orientację seksualną, ale również tym jak funkcjonują nasze umysły.
– Neuroatypowi, to osoby niepasujące do powszechnej definicji „normalności”, często posiadające diagnozy medyczne tj. spektrum autyzmu, adhd, dysleksja, dyspraksja czy Zespół Tourette’a. W diagnozach tych podkreśla się głównie deficyty, zaburzenia czy chorobowe uwarunkowania osób atypowych. Natomiast neuroróżnorodność koncentruje się na ich zasobach i talentach. I rzeczywiście, dla osoby w spektrum czy z adhd odnalezienie się w standardowych warunkach pracy może stanowić spore wyzwanie. Jednak z praktyki wiemy już, że gdy warunki te są dostosowane do ich potrzeb, wtedy efektywność ich pracy znacznie wzrasta. Jest wiele przykładów pokazujących, że nawet nieznaczne modyfikacje w kulturze pracy umożliwiają osobom atypowym korzystanie z własnego potencjału; generowanie rozwiązań, które znacząco przyczyniają się do rozwoju i korzyści dla organizacji, w których pracują. Warunkiem jest jednak otoczenie, które im to umożliwi – tłumaczy Kasia Modlińska, założycielka i prezeska Fundacji dla neurokultury Atypika.
Statystyki wskazują na potrzebę edukacji całego społeczeństwa w zakresie neuroróżnorodności
Tymczasem, jak wynika z badań Chartered Institute of Personnel Development (2018), 40% dyslektyków jest bezrobotnych, 51% osób w spektrum wykonuje pracę poniżej swoich kompetencji, a 60% osób z ADHD jest bardziej narażonych na utratę zatrudnienia niż inni.
– Te statystyki są bardzo wymowne i wskazują na potrzebę edukacji całego społeczeństwa w zakresie neuroróżnorodności: zarówno tych osób, które są neurotypowe, jak i tych atypowych. Ta druga grupa, również często nie jest świadoma swojego potencjału i wartości, jaką może wnieść do firmy – bo skąd ma o tym wiedzieć, jeśli nacisk kładzie się głównie na ich trudności? – dodaje Kasia Modlińska.
Jak menedżer może zarządzać pracą osoby neuroatypowej, skoro często nie zdaje sobie sprawy, z jakimi wyzwaniami boryka się taki pracownik?
– Jednym z największych wyzwań w pracy z osobami neuroatypowymi jest fakt, że bardzo często nie wiemy, że nasz kolega czy koleżanka to na przykład osoba w spektrum, wysoko wrażliwa czy z deficytem uwagi. Trudności poznawcze, z którymi mierzy się tak spora część populacji, to niestety nadal temat tabu, dla niektórych powód do wstydu, strachu przed odrzuceniem czy niesprawiedliwym ocenieniem naszej osoby. Oczywiście, nikt nie może być zmuszany do publicznego, neuroatypowego „coming-outu”.