piątek, 22 sierpień 2014 10:17

Drogowskaz etyczny dla zatrudnionych

Napisane przez
Drogowskaz etyczny dla zatrudnionych fot. www.sxc.hu

Na naszych oczach zmienia się paradygmat skutecznego zarządzania. Organizacje są bardziej zróżnicowane i elastyczne, o płaskiej strukturze, często sieciowe, a znacznie lepiej niż kiedyś wykształceni i bardziej mobilni pracownicy szukają tzw. szybkiej satysfakcji. O taką łatwiej, jeśli firmie uda się powiązać zadania, które mają do wykonania pracownicy z zaspokojeniem ich potrzeb emocjonalnych, w tym poczucia, że są szanowani i traktowani uczciwie.

Takie podejście uruchamia po stronie pracowników samokontrolę, a ta z kolei ma wpływ na wyższą jakość pracy i silniejszą identyfikację pracownika z firmą - napisała Joanna Kowalczuk z Be Communications. Szefa zastępuje lider. Kontrolę zastępuje wzajemne zaufanie.

- Uczciwość wobec siebie i innych to jeden z najważniejszych elementów efektywnej organizacji - twierdzi Marcin Ochnik, członek zarządu firmy Ochnik, wielokrotnego laureata konkursu Najlepsze Miejsca Pracy w Polsce, organizowanego przez Great Place to Work. Uczciwość, szacunek i dbałość o ludzi, to główne wartości, wokół których firma buduje kulturę organizacji - swego rodzaju drogowskaz etyczny dla wszystkich zatrudnionych. Od trzech lat firma organizuje spotkania warsztatowe dla swoich pracowników nt. „Wartości i kultury organizacyjnej jako elementów sprawnie funkcjonującej organizacji”. Wszystkie prowadzone są przez Marcina Ochnika, współtwórcę firmy. Posiada ona dużą sieć salonów w całej Polsce. Warsztaty organizowane są więc w kilku miastach. Obecnie co roku odbywa się 6-7 takich spotkań. Grupy są niewielkie, liczą 10-15 uczestników. Warsztaty w pierwszej kolejności adresowane są do nowozatrudnionych i osób, które z różnych przyczyn nie uczestniczyły we wcześniejszych spotkaniach. Ich celem jest lepsze poznanie się, zaprezentowanie wartości, którymi kieruje się firma i nawiązanie dialogu z pracownikami, czyli wspólne przedyskutowanie tego, co mają do zaoferowania firmie, czego od niej oczekują, jakie są ich cele i jak firma może pomóc je zrealizować.

Warsztaty pozwalają także uzyskać informację zwrotną co w firmie funkcjonuje dobrze i zyskuje aprobatę pracowników, a jakie elementy wymagają zmiany. Firma poprzez przemyślaną politykę informacyjną stara się także budować wśród pracowników pozytywne nastawienie do nowości, przekonując, że zmiany są po to, aby pracowało się łatwiej i lepiej.

Wiarygodność i zaufanie można budować na wiele sposobów. W Adobe kierownictwo co kwartał spotyka się z działem finansów, aby przedyskutować wyniki kwartalne i dowiedzieć się o prognozy na przyszły kwartał. Rozmowy te są transmitowane na żywo i dostępne dla wszystkich pracowników. Dzięki temu wszyscy zatrudnieni mają poczucie pełnej jawności i transparentności w kwestiach dla egzystencji firmy najważniejszych.

PricewaterhouseCoopers buduje atmosferę wzajemnego zaufania na bliskich, osobistych relacjach. Partnerzy w firmie są zachęcani, aby wziąć pod swoje skrzydła 15 pracowników i postarać się poznać ich nie tylko zawodowo, ale i osobiście, co często oznacza wzajemne poznanie się całych rodzin.

Trudno o zaufanie w firmie bez wzajemnego szacunku. S.C. Johnson to firma dynamiczna i świetnie sobie radząca na konkurencyjnym rynku, ale w relacjach wewnętrznych to przede wszystkim firma rodzinna, nastawiona na dobrostan zatrudnionych tu ludzi. Jedna z pracownic wspomina, że kiedy była w ciąży z bliźniakami, jej przełożony przyszedł do niej i zapytał się, co może dla niej zrobić, żeby ją wesprzeć.

Pracownicy szczególnie cenią sobie uczciwość i równe traktowanie. T-Mobile realizuje te wartości m.in. poprzez bardzo precyzyjnie zdefiniowaną filozofię firmy w obszarze polityki wynagrodzeń. Całe kierownictwo jest starannie przeszkolone co do obowiązujących w tych kwestiach zasad. Już to ułatwia podanie jasnej wykładni dla przyznawanych podwyżek i zmian w wynagrodzeniach. Dodatkowo dla pracowników przygotowano analogiczny kurs w wersji on-line, co daje im poczucie kontroli i gwarancję, że decyzje odnośnie płac podejmowane są fair.

Ciekawą koncepcją na realizację wartości koleżeństwa ma W.L. Gore Associates, a koleżeństwo - obok wiarygodności, szacunku, dumy i uczciwości - jest piątym filarem, który zgodnie z modelem Great Place to Work pozwala budować wspaniałe miejsca pracy. W firmie tej nigdy w jednym budynku w tym samym czasie nie pracuje więcej niż 200 osób. Firma wierzy, że sukces i rozwój biznesu ma swoje źródło w koleżeństwie właśnie i nieformalnych relacjach między pracownikami. Dlatego dokłada starań, aby utrzymywać niewielkie struktury, gdzie wszyscy się znają i kierują wspólnymi celami.

- W Great Place to Work posługujemy się terminem „giftwork”. Nie doczekał się on jeszcze dobrego tłumaczenia z języka angielskiego, ale menedżerowie, którzy biorą udział w organizowanych przez nas szkoleniach szybko przyswajają sobie ten koncept: jeśli menedżer dostrzega potrzeby i potencjał swoich ludzi, okazując im troskę na co dzień, a także uznanie za większe i mniejsze osiągnięcia, postawy, starania oraz pomysły, to zaczyna budować w zespole klimat zaufania i zapał do podejmowania działań przekraczających zwykłe oczekiwania. Obie strony – menedżer i jego ludzie – dają z siebie to co najlepsze. W ten sposób powstaje pozytywna spirala, dzięki której pracownicy mają twórczy wkład w rozwój firmy. Praca przestaje być zwyczajną pracą. To jest coś więcej – to jest właśnie giftwork – mówi Maria Zakrzewski, prezes Great Place to Work w Polsce.