Ponad dwukrotne zwiększenie mocy produkcyjnych na najbardziej kluczowym stanowisku? Bez zastosowania kosztownych maszyn czy robotów?

Coś, co wydawać by się mogło zadaniem niemożliwym do realizacji, urzeczywistniło się w poznańskiej firmie produkcyjnej TOPMET Light, w której udało się wspólnie stworzyć w krótkim czasie system usprawnień bez ogromnego zaangażowania czasu pracowników, dzięki skorzystaniu z ich wiedzy i doświadczeń.

Mikołaj Dramowicz z datapax opowiada, jak dzięki wykorzystaniu potencjału pracowników można znacząco zwiększyć zyski firmy. Poznańska spółka, jak większość firm produkcyjnych, posiada bolączkę w postaci niewykorzystanego potencjału swojego parku maszynowego jak i pracowników. Kierownictwo oraz pracownicy są chętni do usprawnień, ale nie posiadają odpowiednich narzędzi do przedstawiania i realizacji swoich pomysłów, a nawet jeżeli pomysły uda się wdrożyć, nie ma wypracowanej metody, aby udowodnić skuteczność wprowadzonych zmian. W poszukiwaniu „pomocnej dłoni”, która wesprze firmę w uwolnieniu niewykorzystanego potencjału, zwróciła się ona do Dramowicza.

- Aby sprawdzić, jak bardzo firma jest w stanie „wchłonąć” zmiany, postanowiliśmy wspólnie wytypować jedno początkowe stanowisko, które stanie się obiektem analizy i usprawnień – mówi Dramowicz. - Musieliśmy mieć pewność, że operatorzy takiego stanowiska będą zaangażowani w zmiany – w końcu ostatecznie oni sami staną się specjalistami od usprawnień. Analizując potrzeby i motywację każdego z pracowników z osobna, postanowiliśmy wesprzeć zmianę zwiększając wpływ pracowników na ich otoczenie oraz tworząc narzędzia, dzięki któremu mogliby pokazywać swoją dobrze wykonaną pracę oraz efekty swoich usprawnień. Konieczne było również wyznaczenie lidera na tym stanowisku, który potrafiłby „zarazić” innych swoją motywacją i chęcią do działania.

Dzięki wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia operatorów na stanowisku, udało się dokładnie prześledzić ich pracę oraz dokonać pomiarów, których wyniki były jednoznaczne – maszyna znajdująca się na stanowisku pracowała jedynie przez 20% dostępnego czasu, pozostałe 80% stała bezczynnie. Co więcej, znaczna część ze wskazanych 20% wykorzystywana była na dostrajanie i regulowanie parametrów linii produkcyjnej. Takie wyniki pokazały, iż konieczne jest zbadanie przyczyn stanu obecnego. Wspólnie z pracownikami dotarliśmy do źródeł problemów, które leżały nie tylko w organizacji pracy, ale również w technologii samej linii produkcyjnej.

- Znając już potencjalne przyczyny problemów zauważyliśmy, że pracownicy posiadają głowy pełne pomysłów na ich rozwiązanie, ale nie mają narzędzia, za pomocą którego mogliby zarządzać swoimi inicjatywami – twierdzi Dramowicz. - W tym miejscu postawiliśmy na prostotę takiego rozwiązania – na stanowisku stworzono miejsce, w którym operatorzy mogli nie tylko zapisywać swoje pomysły i kolejne kroki w ich realizacji, ale także potencjalne korzyści czy też pomysły, które już udało się im zrealizować. Jednak wciąż nie byli w stanie udowodnić, że ich usprawnienia przynoszą jakiekolwiek efekty, dlatego wspólnie wypracowaliśmy jednolity wskaźnik efektywności na stanowisku, który był łatwy w pomiarze bezpośrednio przez pracowników i przede wszystkim, jego pomiar codziennie zajmował im tylko kilka minut. W ten sposób codzienne wyniki można było przedstawić w formie wykresu – wiadomo już było, czy dane usprawnienie faktycznie coś dało. I rzeczywiście, już w krótkim czasie zanotowano pierwsze, wręcz skokowe wzrosty na wykresie. Jednak usprawnienia nie miały jedynie podnosić efektywności, ale sprawić że praca operatorów stanie się łatwiejsza, mniej męcząca i czasochłonna – i stąd wychodził efekt w postaci wzrostu produktywności. Stanowisko powoli zaczęło przyciągać uwagę i zainteresowanie pozostałych pracowników produkcji, którzy już wkrótce wyrazili chęć podobnej organizacji swojego stanowiska.

Według Dramowcza usprawnienia byłyby jednak skazane na klęskę, bez odpowiedniego sposobu ich utrzymania. Tutaj pomocne stało się wspomniane wcześniej miejsce z pomysłami, do której dodatkowo dołączono wyniki efektywności. Aby utrwalić wprowadzone zmiany, wypracowaliśmy cykl codziennych spotkań, podczas którego pracownicy nie tylko przekazywaliby nowe pomysły, sprawdzaliby kolejne działania, ale także omawiane byłyby wyniki ich pracy z poprzedniego tygodnia. Już po kilku takich spotkaniach, doszło do sytuacji, w której zabrakło miejsca na tablicy na kolejne pomysły. Równie szybko przybywało tych usprawnień pracowników, które zostały zrealizowane.

3 na 4 Ukraińców pracuje w Polsce na stanowiskach niższego szczebla. Nadal jednak bardzo im się to opłaca.